Handbuch Digitale Kompetenzentwicklung - Wie sich Unternehmen auf die digitale Zukunft vorbereiten

von: Philipp Ramin

Carl Hanser Fachbuchverlag, 2021

ISBN: 9783446469075

Sprache: Deutsch

600 Seiten, Download: 28269 KB

Format: EPUB, PDF, auch als Online-Lesen

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Handbuch Digitale Kompetenzentwicklung - Wie sich Unternehmen auf die digitale Zukunft vorbereiten

Kapitelübersicht
Kurzinformation
Inhaltsverzeichnis
Leseprobe
Blick ins Buch
Fragen zu eBooks?

	Vorwort	6
	Inhaltsverzeichnis	14
	Über den Herausgeber	24
	Autorenverzeichnis	26
	Teil I: Konzeptionelle Überlegungen aus betriebswirtschaftlicher, psychologischer und technischer Sicht	52
	1 Kann man einem alten analogen Hund neue digitale Tricks beibringen?	54
	1.1 Einführung	54
	1.2 Überblick über die Disruptionstheorie	57
	1.3 Kompetenzen und Disruption	58
	1.4 Kompetenz aus psychologischer Sicht	61
	1.5 Schlussfolgerungen und Empfehlungen	66
	2 Die betriebliche Digitale Transformation als Lackmustest der Innovationsfähigkeit von Betrieben und Menschen	70
	2.1 Die betriebliche Digitale Transformation	71
	2.2 New Work als Katalysator der arbeitskulturellen Transformation und Innovationen	77
	2.3 Kein digitales Arbeiten ohne Vereinbarkeit 4.0 (und umgekehrt)	78
	2.4 Digitales Arbeiten und Arbeitsrecht: Hürden und Freiräume bei der Transformation	83
	2.5 Neue Orte des Arbeitens	87
	2.6 Digitale Kompetenzen	90
	3 Widerstands- und Akzeptanzverhalten bei der digitalen Kompetenzentwicklung	94
	3.1 Einführung: Lernen vs. Anwenden	94
	3.2 Widerstand und Akzeptanz bei der digitalen Transformation	95
	3.3 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Wechsel von alter zu neuer Arbeitswelt	97
	3.4 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Prozess des Kompetenzerwerbs	99
	3.4.1 Persönliche Faktoren	99
	3.4.2 Organisatorische Faktoren	103
	3.5 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Prozess der Kompetenzanwendung	105
	3.5.1 Persönliche Faktoren	106
	3.5.2 Organisatorische Faktoren	109
	3.6 Fazit	111
	4 Wissenschaftliche Ansätze zur Identifikation und Messung digitaler Kompetenzen	116
	4.1 Modelle und Messung digitaler Kompetenzen: Stand der aktuellen Forschung	116
	4.2 Der Werkzeugkasten: Digitale Kompetenz, Kompetenzmodelle und Kompetenzmessung	118
	4.2.1 Digitalkompetenz und ihre Stufen	119
	4.2.2 Kompetenzmodelle	120
	4.2.3 Kompetenzmessung	122
	4.3 Einsatz des Werkzeugkastens: Verknüpfung der Konzepte	125
	4.4 Beispielhafte Implementierung und Auswertung von Kompetenzprofilen	131
	4.5 Herausforderungen	136
	4.6 Leitfaden zur digitalen Kompetenzmessung	137
	5 Leitfaden: Systematische Kompetenzentwicklung im Umfeld der Smart Factory	140
	5.1 Einleitung	140
	5.2 Vision und Realität – ein nicht ganz so kurzer Vergleich	142
	5.2.1 Die Vision der Smart Factory	142
	5.2.2 Die heutige Fabrik/der Status quo	144
	5.3 Das Delta und einige seiner Ursachen	146
	5.4 Kompetenzen für die Fabrik der Zukunft	149
	5.4.1 Basiskompetenzen	150
	5.4.1.1 Lean Management und Shopfloor Management	151
	5.4.1.2 Datenkompetenz (Data Literacy)	153
	5.4.1.3 Change-Management und Transformation	155
	5.4.1.4 Digitale Geschäftsmodellentwicklung	157
	5.4.2 Technologiekompetenzen	158
	5.4.2.1 Embedded Systems, Sensoren und Aktoren (kurz CPS)	158
	5.4.2.2 Kollaborative Robotik und autonome Systeme	159
	5.4.2.3 Additive Fertigungstechnologien	160
	5.4.2.4 Fortgeschrittene Assistenzsysteme	161
	5.4.2.5 Künstliche Intelligenz	161
	5.4.3 Entwicklungskompetenzen	163
	5.4.4 Schlussfolgerungen	167
	5.5 Zusammenfassung	169
	5.6 Ausblick	170
	Teil II: Digitale Kompetenzen im Zusammenspiel zwischen Wirtschaft und Bildungsinstitutionen	172
	1 Wissenschaft und Wirtschaft im Dialog – Impulse für die digitale Bildung	174
	1.1 Ausgangslage	174
	1.2 Die Lehrkraft als Lernbegleiter und Coach statt Wissensvermittler	181
	1.2.1 Pretest der Konzeptidee – Anregungen zur zielgerichteten Gestaltung des Piloten erlangen	183
	1.2.2 Kompetenzmatrix für Lehrkräfte	186
	1.3 Einblicke aus der betrieblichen Praxis – Ideen für den Transfer	191
	1.4 Ausblick	195
	2 Digitalisierungskompetenzen: Rolle der Hochschulen	198
	2.1 Bestandsaufnahme: Hochschulen im Jahr 2021	198
	2.2 Demokratisierung des Wissens durch MOOCs	199
	2.3 Herausforderungen für Hochschulen	202
	2.4 Was Hochschulen jetzt tun müssen	203
	2.5 Innovative Beispielkurse	205
	2.6 Übertragung auf Unternehmen	208
	2.7 Fazit	208
	3 Digitale Teilhabe für alle: Lernen von und mit den Volkshochschulen	210
	3.1 „Wecke den Riesen!“ – ein erster Impuls für die digitale Organisationsentwicklung	211
	3.1.1 Der vhsMOOC – mehr als Lernen	212
	3.1.2 Ergebnisse und nachhaltige Effekte für die weitere Organisationsentwicklung	213
	3.2 Erweiterte Lernwelten – eine Strategie für einen heterogenen Verband	214
	3.2.1 Digicircles als Keimzellen der Medienintegration	214
	3.2.2 Eine gemeinsame Plattform für alle – die vhs.cloud	216
	3.2.3 Volkshochschulen auf dem Weg zur lernenden Organisation	217
	3.2.4 Aus „Erweiterte Lernwelten“ wird „vhs.now“	218
	3.2.5 Weiter gemeinsam lernend auf dem Weg	219
	3.2.6 Nicht irgendeine Plattform – erst das Netzwerk macht die vhs.cloud einmalig	220
	3.2.6.1 Medienintegration klappt – mit Motivation und Identifikation	221
	3.2.6.2 Informell, selbstgesteuert und passgenau: das Netzwerk als Ort der Professionalisierung	222
	3.3 Wie man das Ungetüm „Digitalisierung“ einfängt – Metastrategie des vhs-Landesverbandes Sachsen	223
	3.3.1 Handlungsfelder der digitalen Transformation	225
	3.3.2 Passgenaue Strategien für die einzelne vhs	226
	3.4 Wie setzen sich Volkshochschulen für digitale Breitenbildung ein?	226
	3.4.1 Die Welt der Daten spielend begreifen	227
	3.4.2 Vhs-Lernportal fördert digitale Grundbildung	228
	3.4.3 Volkshochschulen gestalten digitales Lernen	229
	3.4.4 Welche digitalen Inhalte stehen im Vordergrund?	231
	3.4.5 Digitale Weiterbildung systematisieren	232
	3.4.6 Digitale Kompetenzfeststellung und verwandte Formate – einige Beispiele	233
	3.5 Volkshochschulen als Partner von KMU	234
	3.5.1 Digitalisierung – gemeinsame Verantwortung von Staat und Wirtschaft	234
	3.5.2 Förderung von Beschäftigten	235
	3.5.3 Souverän digital – Trainingskonzepte der Volkshochschulen für Beschäftigte	235
	3.6 Ausblick	236
	4 Künstliche Intelligenz in Unternehmen – Zielgruppenspezifische KI-Kompetenzen identifizieren und vermitteln	238
	4.1 Motivation	238
	4.2 Das Forschungsgebiet Künstliche Intelligenz	238
	4.3 Methoden des Maschinellen Lernens	241
	4.4 Herausforderungen: Datenqualität und Nachvollziehbarkeit	244
	4.5 Zielgruppenspezifische KI-Kompetenzen	247
	Teil III: Digitale Kompetenzen in der Konzernwelt: Ansätze, Projekte und Vorgehensweisen – operativ bis strategisch	254
	1 Digitale Transformation für Organisationen und Mitarbeiter: Eine Management-Anleitung	256
	1.1 Digitale Transformation: Hype oder gelebte Realität?	256
	1.2 Transformationsansätze und Phasen	257
	1.3 Die Transformationsebenen	258
	1.3.1 Digital Business	258
	1.3.2 Digitale Kundenschnittstelle	259
	1.3.3 IT- & Systemarchitektur	260
	1.3.4 Organisation	260
	1.3.5 Kultur	262
	1.4 Umsetzung	263
	1.4.1 Vision	263
	1.4.2 Ziele und Zahlen	264
	1.4.3 Strategie	264
	1.4.4 Plan	265
	1.4.5 Orchestrierung	266
	1.4.6 Durchführung	266
	1.4.7 Steuerung	268
	1.5 Dos and Don’ts der digitalen Transformation	268
	2 Shaping tomorrow with you – Bildungswege im digitalen Wandel erfolgreich gestalten	270
	2.1 Zusammenfassung	270
	2.2 Fujitsu – Ein DX-Unternehmen auf dem Weg in die digitale Zukunft	271
	2.3 Vielfalt ebnet Wege in die digitale Zukunft	283
	2.4 Kreative Lernerlebnisse schaffen	298
	2.5 Im Wandel wird Machen zum Erfolgsfaktor	303
	3 Digitale Kompetenz als Brücke in die AIoT-Welt	306
	3.1 Digitale Transformation als ein Treiber der Handlungsnotwendigkeit	306
	3.2 Erweiterung des Begriffs der „digitalen Kompetenz“	308
	3.3 Was gleich bleibt – und was sich verändert	309
	3.4 Verständnis und Umgang mit ständiger Veränderung	311
	3.5 Anschlussfähigkeit an Lernakteure in Systemen	312
	3.6 Herausforderung für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen	313
	3.6.1 Haltungsänderungen als Folge der Digitalisierung	313
	3.6.2 Führung und Führungskräfte als Multiplikatoren	314
	3.7 Herausforderung für die Organisation	316
	3.7.1 Vision & Strategie	316
	3.7.2 Dynamik und Lernfähigkeit	316
	3.7.3 Organisationskultur und -klima	318
	3.8 Emergenz und Steuerung	319
	3.9 Konkrete Umsetzung digitaler Kompetenzentwicklung	320
	3.9.1 Aufsatz eines Kompetenzmodells für die digitale Transformation	320
	3.9.2 Digitale Kompetenzentwicklung je Funktion	322
	3.9.3 Analyse der Schulungslandschaft intern und extern	323
	3.9.4 Online-Schulungsangebote, virtuelle Lernräume und Videoplattform	323
	3.9.5 eUniversities und externe Lernportale	324
	3.9.6 Zentrales internes Lernportal	325
	3.9.7 Interne Veranstaltungen	327
	3.9.8 Entwicklung digitaler Kulturelemente	328
	3.10 Zum Abschluss	329
	4 IBM „Your Learning“ – wie neue Spielregeln das Lernen transformieren	332
	4.1 Das Unternehmen IBM	332
	4.2 Zusammenfassung	332
	4.3 Der Grundgedanke von IBM „Your Learning“	335
	4.4 Das Vorgehen	336
	4.5 Erfahrungen rund um das Projekt „Your Learning“	340
	4.5.1 Marketing	340
	4.5.2 Kontinuierliches Lernen	341
	4.5.3 Neugier als Antrieb für Lernen	343
	4.6 Die Zukunft	346
	5 Die digitale Kompetenzentwicklung im Produktions-Ecosystem von Airbus Defence and Space	350
	5.1 Digitalisierung und Kompetenzentwicklung bei Airbus Defence and Space (DS)	353
	5.1.1 Werte und kulturelles Fundament bei Airbus DS	354
	5.1.1.1 Die Value Journey und der Geschäftszweck	354
	5.1.1.2 Das menschenzentrierte Business-Ökosystem als Kernstück der Digitalisierung von Operations	357
	5.1.2 Airbus-Lernrahmen für die Entwicklung digitaler Kompetenzen	358
	5.1.2.1 Rahmen der Airbus-Kompetenzstrategie	359
	5.1.2.2 Community of Practice und Lernen im Ökosystem	362
	5.2 Industrie 4.0-Aktivitäten und Kompetenzentwicklung	365
	5.2.1 ERP-Standardisierung und End-to-End-Ansatz der DDMS	365
	5.2.1.1 DDMS-Anwendungsfall	366
	5.2.1.2 DDMS Kompetenzentwicklung	367
	5.2.2 Produktion und Fertigung	369
	5.2.2.1 Anwendungsfall: Assistent zur Fehlersuche in der Elektrofertigung (KI)	370
	5.2.2.2 KI Trouble Shooting Kompetenzentwicklung	371
	5.2.2.3 Anwendungsfall: die Human Factory – Überwachungswerkzeuge für die Gesundheit und Sicherheit von Bedienern (IIoT, Cybersicherheit, Datenanalytik)	373
	5.2.2.4 Human Factory-Kompetenzentwicklung	375
	5.2.3 Beschaffung	377
	5.2.3.1 Anwendungsfall: Data Lake als Grundlage für Datenanalysen in Lieferkette und Qualitätsbetrieb	378
	5.2.3.2 ProcurementAnalytics-Kompetenzentwicklung	379
	5.2.4 Qualität: Anwendungsfälle in der Qualitätsanalytik	381
	5.2.4.1 Anwendungsfälle der Qualitätsanalytik	382
	5.2.4.2 Qualitätsanalytik und Kompetenzentwicklung	384
	5.3 Fazit	386
	6 Digitale Kompetenzerweiterung bei Continental – E-Learnings als Basis und Überblick zur Transformationsqualifizierung	388
	6.1 Die Ausgestaltung der Transformation bei Continental – Ausgangssituation und Vorgehensweise	388
	6.2 Umsetzung von Industrie 4.0 – Future Learning als Rahmensetzung für einheitliche und breite Qualifizierung in digitalen Grundkompetenzen	390
	6.3 Entstehung und Schaffung von zielgruppengerechten Lernmodulen zur Entwicklung digitaler Kompetenzen	393
	6.4 Die Implementierung im Konzern – entscheidend ist es, die Mitarbeiter zu erreichen	399
	6.5 Ausblick	402
	7 Digitalisierung in der Berufsbildung: zur Operationalisierung von Kenntnissen und Fertigkeiten	404
	7.1 Einleitung	404
	7.2 Strategie-Entwicklung in der Berufsbildung	405
	7.2.1 Digitalisierungsprojekt	405
	7.2.2 Kompetenzen der Zukunft	406
	7.2.3 Digitalisierungs-Roadmap und Kulturwandel	407
	7.3 Lernen in der Berufsbildung	409
	7.3.1 Schulungskonzept für die Lernenden	409
	7.3.2 Rolle des Trainers	411
	7.3.3 Kompetenzmessung	412
	7.4 Die Zukunft gestalten	415
	7.4.1 Product Lifecycle-Management (PLM) Prozess in der Berufsbildung	415
	7.4.2 Lernen im Ökosystem	416
	7.4.3 Upskilling/Reskilling	417
	7.5 Ausblick in das internationale Geschäft	417
	7.6 Zusammenfassung und Ausblick	418
	8 Einführung von kompetenzorientierter Weiterbildung im Bereich Operations der Infineon Technologies AG – ein Erfahrungsbericht	420
	8.1 Ziele, Zielgruppen und durchführende Organisation in Operations	421
	8.1.1 Zielgruppe ? Welche Zielgruppe wurde priorisiert und warum?	424
	8.2 Rahmenprozess	426
	8.2.1 (1) Kompetenzmodell	426
	8.2.2 Kompetenzprofile	428
	8.2.3 Kompetenzorientierte Lehrpläne – „Curricula“	431
	8.2.4 Bildungsbedarfsanalyse und Weiterbildungsangebote Infineons Lernphilosophie folgend	432
	8.3 Beschreibung der 6 STEPs des Kompetenzmanagement-Prozesses mit Beispielen aus der Praxis	433
	8.3.1 Rollen und Verantwortlichkeiten	435
	8.3.1.1 Vorgehen	435
	8.3.1.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt	436
	8.3.2 Zuordnung der Detailaufgaben zu Jobrollen	439
	8.3.2.1 Vorgehen	439
	8.3.2.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt	439
	8.3.3 Ableitung und Definition zur Aufgabenerfüllung notwendiger Kompetenzen	441
	8.3.3.1 Vorgehen	441
	8.3.3.2 Praktische Ergebnisse aus dem Bereich Industrial Engineering (IE)	442
	8.3.4 Definition von Kompetenzprofilen und deren Sollausprägung	443
	8.3.4.1 Vorgehen	443
	8.3.4.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt	444
	8.3.5 Zuordnung der Mitarbeiter zu den korrespondierenden Kompetenzprofilen und individuelles Assessment	446
	8.3.5.1 Vorgehen	446
	8.3.5.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt	446
	8.3.6 Zuordnung geeigneter Weiterbildungspläne	448
	8.3.6.1 Vorgehen	448
	8.3.6.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt	449
	8.4 Rollout in den Pilotbereich und weitere Bereiche in Operations	450
	8.5 Lessons Learned	452
	8.6 Fazit	454
	Teil IV: Ansätze zu ausgewählten Herausforderungen im Kontext digitaler Kompetenzen	456
	1 Das Management als Flaschenhals der digitalen Transformation?	458
	1.1 Ein Fehler in der Formel?	458
	1.2 Digitalisierung auf Sparflamme	459
	1.3 Es lebe der Benchmark	461
	1.4 Zurück zur Schulbank	462
	1.5 Die Digitale Transformation braucht das lernende Unternehmen	467
	1.6 Schluss mit den Trends – einfach machen	469
	2 Datenkompetenz als zentraler Baustein einer Datenstrategie: Von der Vision zur Roadmap	472
	2.1 Zusammenfassung	472
	2.2 Bedeutung und Einordnung der Datenstrategie	473
	2.2.1 Bedeutung der Datenstrategie	473
	2.2.2 Einordnung der Datenstrategie	474
	2.2.2.1 Relevante Technologie- und Markttrends als Treiber	474
	2.2.2.2 Einordnung in die Unternehmensstrategie	474
	2.3 Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Datenstrategie	476
	2.3.1 Datenkompetenz als Cluster effektiver Handlungsweisen im Wertschöpfungsprozess	477
	2.3.2 Prozessfokus in den Workshops	478
	2.4 Die Datenstrategie im Detail	479
	2.4.1 Vision und Mission/Handlungsfelder der Datenstrategie	479
	2.4.2 Aufgabenbereiche und Bausteine der Datenstrategie nach dem Datenstrategie-Referenzmodell von STAT-UP	480
	2.4.3 Aufgabenbereiche der Datenstrategie	480
	2.4.3.1 Data Governance	481
	2.4.3.2 Qualitäts- und Risikomanagement	482
	2.4.3.3 Daten- und Informationsmanagement	483
	2.4.3.4 Change-Management	485
	2.4.3.5 Zielbild	485
	2.4.4 Bausteine der Datenstrategie	487
	2.4.4.1 Strukturen	488
	2.4.4.2 Regeln	488
	2.4.4.3 Prozesse	489
	2.4.4.4 Rollen	490
	2.4.4.5 Kompetenzen	491
	2.4.4.6 Bezug zum Daten-Wertschöpfungsprozess	493
	2.5 Anwendungsfälle und ihr Beitrag zur Datenstrategie	494
	2.5.1 Einordnung der Anwendungsfälle in den Daten-Wertschöpfungsprozess	494
	2.5.2 Roadmap der Anwendungsfälle	495
	2.5.3 Umsetzung der Anwendungsfälle in Data Labs	497
	2.5.4 Roadmap der Maßnahmen zur Steigerung der Datenkompetenz	498
	2.6 Ausblick	500
	3 Praktische ethische Fragen beim Einsatz digitaler Technik – Wie sieht nachhaltige Gestaltung und Einsatz von digitaler Technik aus?	504
	3.1 Einleitung und Zielsetzung	504
	3.1.1 Zusammenhang von Ethik und Nachhaltigkeit in Bezug auf die Digitalisierung	504
	3.1.2 Zielsetzung des Beitrags	505
	3.2 Ethik und Digitalisierung – Grundsätzliche Fragestellungen	506
	3.2.1 Bestehende Richtlinien und Verhaltenskodizes	506
	3.2.2 Ethik als Erfolgsfaktor der Digitalisierung	508
	3.3 Ethikaspekte beim Design von Digitalisierungsprojekten und -maßnahmen	510
	3.3.1 Datenschutz und Datensicherheit – die Klassiker	510
	3.3.2 Klima und Umwelt – Digital ist nicht per se grün	512
	3.3.3 Aus- und Weiterbildung: Menschen motivieren und individuell qualifizieren	513
	3.3.4 Arbeitsgestaltung und Digitalisierung: digitalisierte Arbeitssysteme für Menschen gestalten	517
	3.3.5 Inklusion mitdenken	519
	3.3.6 Kontrolle, Autonomie und Transparenz – wer hat die „Hoheit“ bei Digitalisierungsprozessen?	521
	3.3.7 Cybermobbing ? Konflikte auf ethisch korrekte Art und Weise austragen	523
	3.3.8 Grenzen der Digitalisierung erkennen und berücksichtigen	525
	3.4 Kriterien für die nachhaltige Durchführung von Digitalisierungsprojekten und -maßnahmen	526
	3.4.1 Technologie, Organisation und Mensch als ganzheitliches System betrachten – kein alter Wein in neuen Schläuchen	526
	3.4.2 Projekte gemeinsam gestalten und durchführen: Stakeholder mitnehmen und beteiligen	528
	3.4.3 Diversifikation in Projektteams	530
	3.5 Ausblick und Herausforderungen	531
	4 Kompetenzmanagement im Mittelstand – Erfolgsfaktor und Herausforderung	536
	4.1 Ausgangspunkt	536
	4.2 Ganzheitliches Kompetenzmanagement – eine Ein- und Abgrenzung	537
	4.3 Erfolgsfaktor Kompetenzmanagement in mittelständischen Unternehmen	538
	4.4 Herausforderung Kompetenzmanagement in mittelständischen Unternehmen	541
	4.5 Schritte und Stellschrauben eines Kompetenzmanagements	543
	4.5.1 Strategische Kompetenz-Analyse	543
	4.5.2 Ist-Kompetenz-Analyse	546
	4.5.3 Konzepte der Kompetenzentwicklung	547
	4.5.4 Flankierende Maßnahmen als Stellschrauben	551
	4.6 Ziel: zukunftsorientierte Weiterentwicklung	553
	5 Digitales Lernen für Shopfloor-Mitarbeiter im Mittelstand	556
	5.1 Ausgangslage im Beispielunternehmen	556
	5.2 Mitarbeiter ohne Systemzugang vs. systemseitige Anforderungen für die Distribution von E-Learnings	558
	5.3 Alternativen für Produktionsmitarbeiter	559
	5.3.1 Bündnisse (den Use-Case erweitern)	559
	5.3.2 Internes Hosting und Onsite Learning	559
	5.3.3 Externes Hosting für Produktionsmitarbeiter	560
	5.3.4 Der gewählte Kompromiss im Fallbeispiel	561
	5.4 Probleme mit dem Lernort	564
	5.4.1 Produktionsnahe Lernstationen – Lohnt die Einrichtung?	564
	5.4.2 Produktionsmitarbeiter lernen im Homeoffice?	564
	5.5 Cyber Security	565
	5.5.1 Über sieben Brücken musst du gehen (Unser Fallbeispiel – Die Einrichtung am eigenen Gerät)	565
	5.5.2 Weiterer Hinderungsgrund: Akzeptanz eines persönlichen Zugangs zum Firmennetzwerk	567
	5.6 Bilanz und Ausblick	568
	6 Routenplanung und Streckenführung der digitalen Kompetenzentwicklung und was ein Change Management dabei leisten kann	570
	6.1 Digitalisierung – Neue Antworten auf bekannte Fragen oder Anlass neu zu fragen?	570
	6.2 Der „Corporate Maturity & Alignment Navigator (CAN)®“ zur Routenplanung digitaler Kompetenzentwicklung	574
	6.3 Digitalisierung als ein Prozess der Organisationsentwicklung und wie ein Change-Management unterstützend wirken kann	578
	6.4 Prinzipien und Leitlinien zur erfolgreichen Realisierung einer digitalen Kompetenzentwicklung	587
	6.5 Wirksame Streckenführung durch die Digitalisierungslandschaft braucht Leadership-Maturity	591
	Teil V: Die Transformation der Finanzbranche: Analysen und Lösungsansätze aus unterschiedlichen Kompetenz-Perspektiven	594
	1 Arbeiten in der Finanzbranche 4.0	596
	1.1 Einleitung	596
	1.2 Technologie	597
	1.2.1 Plattformen	597
	1.2.2 Künstliche Intelligenz	602
	1.2.2.1 Chatbots- und virtuelle Assistenten	603
	1.2.2.2 Recommendation-Systeme	604
	1.2.2.3 Robo-Advice	604
	1.2.2.4 Betrugs- und Risikobewertung	605
	1.2.3 Blockchain	606
	1.3 Personalentwicklung im Bereich digitaler Kompetenzen	607
	1.3.1 Commerzbank, Goldman Sachs & JP Morgen	607
	1.3.2 HSBC	608
	1.3.3 Bank of America	609
	2 Digitale Kompetenzen im Corporate Banking	614
	2.1 Einleitung	614
	2.2 Digitale Fähigkeiten im Corporate Banking	615
	2.2.1 Geschäftsmodell Corporate Banking	616
	2.2.2 Kundenbeziehungen	616
	2.2.3 Betriebsmodell	618
	2.3 Technologien im Corporate Banking	619
	2.3.1 Etablierung von Ökosystemen	621
	2.3.2 Integration von physischen und digitalen Prozessen	622
	2.3.3 Neuausrichtung der Transaktionsströme	623
	2.3.4 Neuinterpretation von Kernfunktionen	624
	2.4 Digitale Kompetenzen	625
	2.4.1 Kompetenzrahmen	626
	2.4.2 Anwendung im Corporate Banking	629
	2.5 Kompetenzerwerb	631
	2.5.1 Vielseitige Qualifikationen	632
	2.5.2 Belegschaft nach individuellen Bedürfnissen	634
	2.5.3 „Erweiterte“ Belegschaft Maschine	636
	2.5.4 Lessons learned	637
	2.6 Zusammenfassung	638
	3 Digitalkompetenzen im öffentlichen Dienst – Herausforderungen und Rolle der Weiterbildung: Praxisbeispiel Deutsche Bundesbank	642
	3.1 Einleitung	642
	3.2 Digitale Transformation: Herausforderungen für die Bundesbank und ihren Weiterbildungsbereich	644
	3.2.1 Wieso ist und wird Digitalkompetenz für die Bundesbank wichtig(er)?	644
	3.2.1.1 Breite und Tiefe der gesetzlichen Aufgaben	645
	3.2.1.2 Beschäftigten- und Aufgabenstruktur	646
	3.2.2 Welche Digitalkompetenzen in der Bundesbank?	648
	3.2.2.1 Neue Jobprofile: „Explorative IT“	648
	3.2.2.2 IT-Spezialisierung in der Statistik	649
	3.2.2.3 Die „digitale“ Banken- und Finanzaufsicht	649
	3.3 Der Weiterbildungsbereich und andere Qualifizierungsakteure	651
	3.3.1 Der Planungsprozess des Weiterbildungsbereichs	651
	3.3.2 Inanspruchnahme von Weiterbildungsmaßnahmen	655
	3.3.3 Verantwortung für die Entwicklung von Digitalisierungskompetenz	657
	3.3.3.1 Der Ausbildungsbereich	658
	3.3.3.2 Fachabteilungen, Weiterbildungskoordinatoren und Führungskräfte	659
	3.3.3.3 Rolle der Personalabteilung	660
	3.3.3.4 Innovationstreiber Zentralbereich Informationstechnologie	662
	3.3.3.5 Die Stabsstelle Digitalisierung	664
	3.3.3.6 Exkurs: „Digitale Breitenbildung“ als Auftrag für den Weiterbildungsbereich	664
	3.3.5 Zwischenfazit: Herausforderungen für den Weiterbildungsbereich	665
	3.4 Der digitale Transformationsprozess der Bundesbank – Strukturierung und konkrete Schritte	668
	3.4.1 Der „Koordinierungsausschuss Digitalisierung“ und seine Arbeitsgruppen	668
	3.4.2 Die Digitale Agenda	669
	3.4.3 Die Aufträge der KADi-Arbeitsgruppe „Digitale Kompetenzen“	671
	3.4.3.1 Top-down-Analyse – Projektion für die nächsten fünf Jahre	672
	3.4.3.2 Bottom-up-Befragung – Bestimmung des digitalen Kompetenzprofils	676
	3.4.4 Konkrete Schritte der Qualifizierungsakteure	678
	3.4.4.1 Die Digitalisierungsmaßnahmen des Weiterbildungsbereichs	679
	3.4.4.2 Die Digital Academy	680
	3.4.4.3 Exkurs TechQuartier, Innovationswerkstatt, BIS Hub	681
	3.5 Schlussbemerkungen	684
	4 Digitale Kompetenz ist keine Option persönlich-digital: Die Reise einer Genossenschaftsbank in die Zukunft	692
	4.1 Unsere „Learning Journey“ – Grundverständnis zu Zukunftskompetenzen und Zukunftsperspektiven der Bank schaffen	693
	4.2 Digitale Kompetenz in der Kundenberatung – zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor unserer Bank	700
	4.2.1 Herausforderungen und Entwicklungen in der Kundenberatung	700
	4.2.2 Digitalisierungsoffensive – ein Beitrag zur Zukunftssicherung der Genossenschaftsbanken	705
	Index	712

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